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제  목
  주  제 리더십, 사례경영, 경영, 리더십, 사례경영, 경영
  대  상 경영자, 중간관리자, 경영자, 중간관리자
  도서명 CEO의 현실부정 (세부정보보기)
  출판사 아이비북스

 

 

책속의 TIp

1920년대부터 소비자들의 바람과 기대치에 변화가 생겼다. 그리고 그러한 변화를 분명하게 알리는 충분한 증거들이 있었다. 이것은 정말 중요하다. 이건 지나고 나서야 뒤늦게 깨닫는 그런 이야기가 아니다. 탐욕에 관한 이야기도 아니다. 또한 선택사항들을 이리저리 따져 본 뒤에 선택을 잘못한 기업가의 이야기도 아니다. 이것은 미국 자동차산업이 변화하고 있다는 분명하고도 반박할 수 없는 증거를 부정했던 한 사람에 관한 이야기다. (중략 ) 포드는 미국인들을 자동차에 태워서 외로움에서 벗어나도록 하는 것보다 T모델 시리즈들을 만드는 데에 몰두했다. 달리 말하면, 자기 제품과 사랑에 빠져 시장을 보는 눈을 잃어버리고 말았다. (36쪽)

프로이트는 1913년에, "알면서도 일부러 모르는 것처럼 이상하게 행동하는 환자들은 일반적인 심리학으로는 도저히 설명할 수 없다. 그러나 ‘무의식’의 존재를 인정하는 정신분석학에서는 어려움 없이 그걸 설명할 수 있다”고 주장했다. 무의식의 존재를 발견함으로써, 무언가를 알면서도 방어하고자 그것을 의식에서 묻어버리는 정신 상태를 이해할 수 있게 된 것이다. 우리는 지식을 가지고 있다. 그러나 우리는 그 지식을 갖고 있다는 사실을 늘 자각하는 건 아니다. 우리는 알고 있으면서도 모르고 있는 것이다.(55쪽)

그런 징조들은 여기저기서 나타났다. 실질적인 활동보다는 의전적(儀典的)인 일들이 많았다. 서서히 퇴보해가는 문화를 알아차리기는 쉽지 않았다. (중략) 겉으로 보기엔 IBM 직원들은 경쟁자들을 멋지게 물리친 승리자였다. 하지만 회사 내부에서 자신의 성공 여부를 판단하는 유일한 방법은 바로 월급 액수였다. (중략) 출세하는 가장 좋은 방법은 프레젠테이션을 잘 하는 일이었다. 사람들은 훌륭한 발표자들을 가리켜 이렇게 말하곤 했다. “그는 포장하는 재주가 있다.” 이 말은 IBM 미팅에서 유행되기 시작한 슬라이드 필름을 이용한 프레젠테이션을 가리키는 말이었다. 직원들들 뻔한 회의를 위해 몇날며칠 동안 그 ‘포장’을 준비하면서 보내기 시작했다. (176쪽)

코카콜라회사 경영진은 충격을 받았다. 믿은 만큼이나 실망도 컸다. 코카콜라는 자신들의 눈부신 제품을 어느 경쟁사와도 맛으로 테스트해본 적이 없었다. “그런 건 받아들일 수가 없었어요.” 키오가 말했다.
도대체 왜 안 된다는 건가? 두 가지 이유가 있다. 코카콜라는 항상 제품의 특성보다는 뭔가 포장된 부분을 가지고 경쟁력을 높이려 했다. 코카콜라는 전 세계에 자신들의 노래가 퍼지길 바랐다. 코카콜라는 맹물처럼 단순히 갈증이나 풀어주는 게 아니라는 것이다. 두 번째는 코카콜라 경영진, 하청업주들, 주주들이 자신들의 선전에 스스로 빠져 있었다. (중략) 그 당시 유명한 <캔자스 신문> 편집인 윌리엄 앨런 화이트는 코카콜라를 “미국이 자랑하는 제품 가운데 백미로서, 품위 있고 정직하며 어디서나 살 수 있다”고 치켜세웠다. 코카콜라가 최고가 아니라고 말하는 것은 러시아가 미국보다 더 낫다고 말하는 것과 비슷한 농담처럼 들린 정도였다. 자기기만은 위로가 되고 마음을 진정시킨다. (202~203쪽)

집단이든 개인이든 모두 부정에 빠질 수 있다. 하버드대 경영대학원이든 당신 회사 또는 조직이든 상관없다. 바로 나와 당신이 부정에 빠질 수 있다는 말이다. 부정을 완전히 물리치는 것은 불가능하다. 우리는 자신에 대한 진실을 완벽하게 통찰할 수 없기 때문이다. 주체이면서 대상이 되기는 불가능한 일이 아니겠는가? (중략) 우리 모두는 부정하면서 살고 있지만, 우리가 앞에서 보았듯이, 어떤 사람들은 다른 사람들보다 덜 부정하고 있다. 당신은 어떻게 하면 덜 부정하는 무리에 속할 수 있을까? (323~324쪽)

사례1

제1장 헨리 포드와 T모델 자동차(요약)
20세기 초(1907년)에 프랑스의 자동차 회사를 비롯하여 미국의 자동차 회사들도 최상위 계층을 겨냥한 고급 자동차를 생산하는 게 붐이었다. 그러나 헨리 포드는 대중을 위한 자동차인 T모델을 튼튼하게 만들어 대성공을 거두었다. 1920년대 초에 포드사는 미국 자동차의 60%, 세계 자동차의 50% 석권했다. 그러나 그 후 헨리 포드는 자만에 빠져 사회 환경 및 인프라의 변화와 더불어 자동차 문화도 바뀌면서 자동차가 단순히 이동수단을 넘어 신분을 상징하는 상품이 되고 있다는 현실을 부정했다. 특히 이런 현실을 그대로 건의하는 한 경영인을 해고해버림으로써 그 메시지 자체를 허위로 만들어버린다. 후발주자인 GM이 차종과 색상의 다양성을 모색하면서 추격하고 있는데도 헨리 포드는 검정색 T모델에 집착하여 결국 제2차 세계대전이 끝날 즈음 큰 손실을 입고 파산지경에 이른다.

사례2

제6장 PC 혁명 기회를 놓친 IBM(요약)
1964년 IBM System/360 이라는 어마어마한 프로젝트를 성공시켜 출시한 IBM은 세계의 컴퓨터산업을 지배했다. 그런데 이 위업을 달성한 트라우마도 만만치 않았다. 경영진과 직원들은 진이 빠져 있었고, 대량생산 형태로 바뀌면서 회사분위기는 경색됐다. 운영형태는 관료화되어 실질적인 활동보다는 의전적인 일들에 치중했다. 예를 들면, 창업시대에나 필요했던 보수적인 복장규정에 치중하는가 하면, 슬라이드 필름을 이용한 프레젠테이션(이른바 ‘포장’)을 잘하는 게 중요해졌다. 이 포장을 위해 몇날며칠을 준비하곤 했다.
이런 맥락에서 IBM 메인(main) 컴퓨터 시대 이후의 PC 시대에서 낙오자가 되었다. 새로운 컴퓨팅 세계에 직면해서 객관적인 결과를 받아들이기가 고통스러워 현실을 부정해버린 것이다. 뒤늦게 타 회사의 PC 부품을 사서 조립하여 팔았다. 놀랍게도 이 조립 PC로 다시 한 번 크게 성장을 했으나 오래 가진 못했다. 이것 때문에 PC시장에서 퇴장해야 했다.
결국 1985년에 취임했던 CEO가 1993년에 퇴장당하고, 외부에서 영입된 CEO가 인터넷 시대에 걸맞은 온라인 비즈니스와 웹 서비스 공급회사로 변신시켰다. 오늘날 다시 한 번 거대하고 중요한 회사가 되었지만 옛날처럼 산업의 우상은 되지 못하고 있다.